Herr Weichbold, was sind die Planai-Hochwurzen-Bahnen in Ihren eigenen Worten?

Wir sind kein übliches Seilbahnunternehmen, sondern ein Freizeitgestalter mit vier Bergbahnen, drei Gastronomiebetrieben, sechs Erlebnisattraktionen, einer Busflotte – und sogar einem Tierpark.

Als größtes steirisches Dienstleistungsunternehmen mit rund 430 Mitarbeitenden im Winter und 330 im Sommer haben wir eine überregionale Bedeutung. Mit zuletzt 2,01 Millionen Gästen sowie 31 Seilbahnen lösen wir eine jährliche Wertschöpfung von 304 Millionen Euro aus.

Der jährliche Umsatz beträgt rund 75 Millionen Euro, die Investitionssumme im Schnitt 14 Millionen pro Jahr.

Die Planai ist also ein großer Player. Wie kamen Sie nun an deren Spitze?

Das Land Steiermark ist mit 61,83 Prozent an den Seilbahnen beteiligt – entsprechend öffentlich und transparent wurde die Nachfolge von Georg Bliem geregelt. 59 Bewerbende stellten sich dem dezidiert unpolitischen Hearing – aus welchem ich als designierter Kandidat hervorging.

Mein Insider-Wissen als Prokurist war sicher hilfreich, doch auch ich musste mich im Prozess beweisen. Meine analytische und ökonomische Sichtweise in Verbindung mit meiner klaren, offenen und wertschätzenden Teamorientierung haben wohl den Ausschlag gegeben. Das passt einfach gut zur Planai-DNA, die das Unternehmen so erfolgreich macht.

Wie bewerten Sie die Fußstapfen, die Ihnen Georg Bliem hinterlässt?

Georg Bliem war ein sehr guter, wertschätzender Chef: In seine Amtszeit fällt die stärkste Wachstumsphase im Nachgang der Ski-WM 2013. Er hat mir ein solides, gutes Haus hinterlassen.

Klar ist aber auch, ich bin kein Bliem 2.0, aber das muss ich auch nicht.

Als langjähriger Prokurist steckt viel Planai in mir – und umgekehrt. Zudem kann ich mich auf ein bewährtes neunköpfiges Führungsteam verlassen, 30 bis 40 starke Experten auf Betriebsleiterund Managementebene, sowie auf bis zu 430 Mitarbeitende.

Gemeinsam werden wir nicht stillstehen, sondern weiter in das Unternehmen investieren und unser Angebot weiterentwickeln.

Welche Rolle spielt dabei Ihr größter Aktionär – das Land Steiermark?

Unsere Eigentümerstruktur ist historisch gewachsen und wir müssen daher glücklicherweise keine Dividende ausschütten, sondern können Gewinne reinvestieren. Klar ist aber auch, wir müssen unsere Finanzmittel großteils selbst erwirtschaften.

Lediglich zur WM 2013 gab es Unterstützung. Zudem übernahmen wir auf Wunsch der Politik das Management des Tierparks „Wilder Berg Mautern“.

Das war für uns Liebe auf den zweiten Blick, aber durch Synergien konnten wir die Zahl der Gäste von 40.000 auf 100.000 Gäste jährlich steigern und sind mittlerweile stolz, dieses Angebot im Portfolio zu haben.

Dieses Portfolio umfasst auch Reisebusse, Gastro und Shops. Warum?

Unsere 16 Linien- und Reisebusse dienen nicht nur dem Skibusbetrieb, sondern auch als internationale Werbeträger. Zudem sind wir hier sehr flexibel und unabhängig – auch was die Mobilität bei unseren Großevents betrifft.

Die Gastronomiebetriebe Finale-Talstation Planai, Dachstein Gletscherrestaurant mit Himmelsbar und WESTend – Wintersportzentrum WEST betreiben wir selbst. Dies hat den Vorteil, dass wir Pakete im MICE-Bereich anbieten können. Weitere Beteiligungen, etwa an Ski-Shops, entsprechen dem ganzheitlichen Ansatz der Planai.

Wie bewerten Sie die Investitionslage in den vier Bergbahnbetrieben?

In den vergangenen 15 Jahren haben wir insgesamt 220 Millionen Euro in zehn Seilbahnen und diverse Infrastruktur auf der Planai, der Hochwurzen und am Galsterberg realisiert, auch die neue Bergstation am Dachstein war ein Meilenstein.

Das Thema neue Seilbahnen bzw. Generalrevision trifft uns derzeit also weniger, wobei zwei, drei Anlagen sowie die Südwandbahn am Dachstein auf der Merkliste stehen.

Dafür rückt jetzt die Beschneiung im Mittelpunkt, um den Winter auf Jahrzehnte abzusichern. Hier werden wir in Leitungen, Kühltürme, Schneedepots und Speicherteiche investieren.

Bei Letzteren gibt es Überlegungen für ein Pumpspeicherkraftwerk und auch eine Energiegemeinschaft zur Energieproduktion ist geplant: Schon jetzt setzen wir stark auf unsere 15 PV-Anlagen mit einer Eigenstromproduktion von 700.000 Kilowattstunden pro Jahr.

Inwiefern ist die Planai für diese Investitionen gerüstet?

Ein Umsatz von 70 bis 75 Millionen Euro und ein Cashflow von bis zu 23 Millionen Euro pro Jahr ermöglichen uns entsprechende Großinvestitionen.

Die Schuldentilgungsdauer liegt im Schnitt bei 2,5 Jahren und die Eigenkapitalquote bei bis zu 60 Prozent. Diese erfreuliche Situation ist auch auf unser Kostenmanagement zurückzuführen, das wir im Bewusstsein der Mitarbeitenden kontinuierlich verankern und in Erinnerung rufen.

Nicht zuletzt behalten wir stets den Return Of Invest im Auge – sowohl was die Finanzen, als auch die Gästezufriedenheit betrifft.

Apropos Finanzen: Wie bewerten Sie Ski-Abo-Modelle & Dynamic Pricing?

Ski-Abos sind situationsbedingt zu prüfen, wobei wir mit Ski amadé ja bereits in einem funktionierenden Verbund sind. Anstatt auf Dynamic Pricing setzen wir auf ein Frühbucher-Onlinesystem, denn unsere Hauptzielgruppe – die Familien – sind wenig flexibel und können meist nur in den Ferien zu uns kommen.

Sie setzen also auf Mehrtagesgäste?

Großteils ja – Tagesgäste machen „nur“ 10 bis 15 Prozent aus. Wir sind eine Destination für Familien, Busgruppen und Jugend und haben unsere Berge auf Sport und Abenteuer (Planai), Genuss (Hochwurzen), Kinder (Galsterberg) und Sightseeing (Dachstein) positioniert. Wichtig zu betonen.

Wir sind tatsächlich eine Ganzjahresdestination und verzeichnen ganzjährig zwei Millionen Gäste.

Ein derartiges Angebot ist personalintensiv. Wie gewinnen und halten Sie Ihre Mitarbeitenden?

Wir haben mit dem Ennstal ein gutes Einzugsgebiet mit wenig Konkurrenz in unserer Branche, 90 Prozent der Belegschaft sind Einheimische, die mit unserem Fuhrpark in die Arbeit pendeln können.

Für Kolleginnen und Kollegen aus der Ferne haben wir 2025 ein Mitarbeiterhaus mit 24 Einheiten errichtet – zentral in Schladming gelegen. Unser Benefit-Magazin zahlt auf das Employer Branding ein und ein zentrales Onsowie Offboarding steigert die Effizienz der Prozesse und die Zufriedenheit der Beteiligten.

Eigener Nachwuchs ist ebenfalls zentral, wir bilden jährlich rund 15 bis 20 Lehrlinge aus – und sind damit Spitzenreiter in der Branche.

Ein großes Thema ist die Verjüngung bei den Betriebsleitern.

Hier bilden wir frühzeitig aus und investieren in persönliche Kompetenzentwicklung: Denn Seilbahner sind nicht nur Techniker, sondern auch Führungskräfte und Dienstleister am Gast.